Seminarium "Jak wzmacniać mechanizmy organizacyjnego uczenia się w polskiej administracji publicznej"?
W ramach projektu „Ministerstwa uczące się” (MUS), realizowanego przez Centrum Europejskich Studiów Regionalnych i Lokalnych (EUROREG), Zakład Nauki Administracji Uniwersytetu Warszawskiego oraz Małopolską Szkołę Administracji Publicznej Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie, w dniu 4 czerwca 2013 r. odbyło się seminarium pod tytułem „Jak wzmacniać mechanizmy organizacyjnego uczenia się w polskiej administracji publicznej”. Miało ono miejsce w siedzibie Krajowej Szkoły Administracji Publicznej.
W ramach projektu „Ministerstwa uczące się” (MUS), realizowanego przez Centrum Europejskich Studiów Regionalnych i Lokalnych (EUROREG), Zakład Nauki Administracji Uniwersytetu Warszawskiego oraz Małopolską Szkołę Administracji Publicznej Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie, w dniu 4 czerwca 2013 r. odbyło się seminarium pod tytułem „Jak wzmacniać mechanizmy organizacyjnego uczenia się w polskiej administracji publicznej”. Miało ono miejsce w siedzibie Krajowej Szkoły Administracji Publicznej.
Seminarium rozpoczęło się wystąpieniem dra Karola Olejniczaka z EUROREG, opiekuna merytorycznego projektu „Ministerstwa uczące się”, który powitał przybyłych gości i w skrócie przedstawił program seminarium.
Następnie dyrektor Krajowej Szkoły Administracji Publicznej, Jan Pastwa, wygłosił będące wstępem do seminarium przemówienie. Rozpoczął dzieląc się spostrzeżeniem, że jeszcze do niedawna zarządzanie wiedzą było dla polskiej administracji publicznej terra incognita. Przede wszystkim urzędnicy nie zdawali sobie sprawy z tego, że posiadają znaczne zasoby wiedzy stanowiące część wartości ich organizacji. Z czasem zyskali oni świadomość wagi tych zasobów. W związku z tym, według dyr. Pastwy, gromadzenie, przetwarzanie i zarządzanie wiedzą stało się jednym z największych wyzwań z jakimi obecnie mierzą się administracje publiczne.
Kontynuując, dyr. Pastwa odniósł się do obecnego stanu polskiej administracji publicznej. Przede wszystkim zwrócił uwagę na to, że nie jest już ona pogrążona w chronicznym kryzysie budżetowym, który do niedawna poważnie ograniczał możliwości jej rozwoju. Polska administracja z sukcesem przeszła również transformację i nie musi już wyłącznie „doganiać” administracji pozostałych krajów wysoko rozwiniętych.
Dyrektor Pastwa nawiązał również do symboliki dnia, w którym odbywa się konferencja - 4 czerwca 1989 r. zauważając, że był to dzień, w którym Polska pierwszy raz od dziesięcioleci, nie czynem zbrojnym, nie ofiarą krwi, ale dzięki mechanizmom demokracji weszła na drogę pozytywnych zmian.
Następnie głos ponownie zabrał dr Olejniczak, który przybliżył szczegóły projektu „Ministerstwa uczące się”. Jako jeden z podstawowych celów projektu wskazał podjęcie próby odpowiedzenia na cztery pytania: jak działa organizacyjny mechanizm uczenia się?; jaka jest sytuacja polskich ministerstw?; jak wspierane są procesy uczenia się w innych administracjach krajów OECD?; jakie rozwiązania można wprowadzić w Polsce? Przypomniał, że ze strony administracji w projekcie udział wzięły cztery ministerstwa: Ministerstwo Środowiska, Ministerstwo Rozwoju Regionalnego, Ministerstwo Transportu Budownictwa i Gospodarki Morskiej.
Jako kolejny wystąpił dr Adam Płoszaj (EUROREG), który przedstawił dokonania zespołu realizującego projekt MUS zebrane w drugiej, wydanej w ramach projektu, publikacji pod tytułem „Zarządzanie wiedzą w organizacjach publicznych – doświadczenia międzynarodowe”. Książka ta prezentuje 88 wybranych praktyk z dziedziny zarządzania wiedzą w organizacji, zaobserwowanych w administracjach 12 krajów OECD. Autorzy wybrali praktyki, co do których uznali, że mogą one posłużyć za wzór polskim organizacjom publicznym, kształtującym własne systemy organizacyjnego uczenia się.
Za główny czynnik skłaniający administracje do bardziej świadomego niż dotychczas podejścia do problematyki organizacyjnych mechanizmów uczenia się dr Płoszaj uznał stale rosnącą ilość sygnałów z otoczenia i informacji, jakie muszą one uwzględniać w codziennej działalności. Następnie opisał trzy idealne typy porządków organizacyjnego uczenia się: typ biurokratyczny, rynkowy i współzarządzanie. Zaznaczył jednak, że rzeczywiste organizacje na ogół łączą w sobie – w różnych proporcjach – wszystkie trzy typy. Zespół projektu, badając różne organizacje publiczne krajów OECD wybrał wspomniane 88 praktyk, na podstawie kryteriów jakościowych. Zaobserwował przy tym, że bardzo często praktycy je stosujący nie odwołują się do pojęć „zarządzanie wiedzą”, czy „organizacja ucząca się”.
Praktyki podzielone zostały na polityki organizacji dotyczące: kadr, zespołów, liderów, infrastruktury oraz procesów i zwyczajów. Ponadto w publikacji wskazano czynniki ułatwiające organizacyjne uczenie się: planowanie strategiczne, obecność lidera, wykorzystanie nowych technologii, ewolucyjny charakter polityk (konieczność ich ciągłego dostosowywania).
Po wystąpieniu dra Płoszaja rozpoczął się panel dyskusyjny, w którym udział wzięli: prof. Piotr Dutkiewicz (dyrektor Center for Governance and Public Management, Carleton University, Ottawa, Kanada), prof. Janusz Hryniewicz (EUROREG, Uniwersytet Warszawski), dyr. Jan Pastwa (dyrektor Krajowej Szkoły Administracji Publicznej), dyr. Krzysztof Więckiewicz (dyrektor Departamentu Pożytku Publicznego, MPiPS), dyr. Wojciech Zieliński (wicedyrektor Departamentu Służby Cywilnej, KPRM). Dyskusję moderowała Jowanka Jakubek-Lalik (Zakład Administracji, Wydział Prawa i Administracji, Uniwersytet Warszawski).
Pierwsze pytanie moderatora dotyczyło tego, jak można wzmacniać mechanizmy organizacyjnego uczenia się. Jako pierwszy odpowiadał prof. Hryniewicz, który zwrócił uwagę, że każda organizacja może być organizacją uczącą się, o ile spełniony jest warunek wstępny: wiedza organizacyjnie użyteczna jest rozproszona, a jej nośnikami są wszyscy pracownicy. Ponadto spełnione powinny zostać dwa kolejne warunki: po pierwsze, organizacja ucząca się dąży do pełnego wykorzystania wiedzy pracowników, aby w pełni wykorzystać ich możliwości; po drugie, pracownicy organizacji uczestniczą w procesach gromadzenia informacji i podejmowania decyzji.
Według prof. Hryniewicza pracownicy organizacji publicznej powinni być zorientowani w jej strukturze politycznej (relacjach władzy i podziału zasobów). Problemem takich organizacji jest według profesora Hryniewicza udział części kadry kierowniczej w grze politycznej która ustawia organizację w politycznych konstelacjach. W związku z tym, każda zmiana kontekstu politycznego jest powodem zmiany realnych celów organizacji, co skutkuje ciągłym brakiem stabilności. Ponadto, organizacyjne uczenie się wymaga przyjęcia oddolnego, nie autokratycznego stylu kierowania oraz aktywności intelektualnej pracowników i zapewnienia im możliwości współdecydowania.
Dyrektor Pastwa spośród czynników niezbędnych do uczenia się organizacji wyróżnił: przywództwo, stabilność, wzajemne wsparcie i psychologiczne bezpieczeństwo. Zwrócił również uwagę na rolę kadr, zespołów i liderów w procesach uczenia się. Zaznaczył, że z jego doświadczenia wynika, że kierownictwo organizacji musi zdać sobie sprawę z wagi zespołów i wspierać je w taki sposób aby zasoby poszczególnych osób (kompetencje, umiejętności) ulegały wzmocnieniu. Następnie wskazał na potrzebę kształtowania odpowiedzialnych liderów, zarówno tych formalnych jak i nieformalnych, w administracji publicznej.
Jako trzeci odpowiadał dyr. Krzysztof Więckiewicz, który zdefiniował uczenie się jako wyciąganie wniosków z relacji z otoczeniem. Następnie zwrócił uwagę na istotność myślenia kontekstowego i wykraczania pracowników poza, czasem zbyt sztywne, ramy procedur. Stwierdził, że administracja powinna zrezygnować z wszechobecnej „rutynizacji” i budować struktury bardziej niż obecne, wyzwalające kreatywność i innowacyjność pracowników.
Do tej wypowiedzi nawiązał dyr. Wojciech Zieliński, który stwierdził, że istnieje stan napięcia pomiędzy rozliczalnością i małą akceptacją dla ryzyka, a zarządzaniem wiedzą. Za najważniejszy czynnik wspomagający organizacyjne uczenie się uznał czynnik ludzki. Za istotne uznał pozostawienie pracownikom możliwości uczenia się na błędach. Rolą przełożonego nie powinno być szukanie winnych, ale przyczyn niepowodzenia. Dyrektor Zieliński zauważył również, że przeszkodą dla efektywnego działania polskiej administracji jest jej „silosowość”.
Ostatni panelista, prof. Piotr Dutkiewicz, wyraził sceptycyzm w kwestii uczenia się z doświadczeń innych krajów, stwierdzając że taka nauka możliwa jest jedynie w ograniczonym zakresie. Podkreślił przy tym, że nie każde działanie jest racjonalne w każdym kontekście geograficzno-historycznym. Zwrócił również uwagę na rolę polityki, ideologii i ekonomii w funkcjonowaniu administracji publicznych. Czynniki te determinują, według prof. Dutkiewicza, co i w jaki sposób może zostać zrobione w ramach danej organizacji. Zaznaczył również, że paradoksem współuczestnictwa pracowników i obywateli w działaniu organizacji jest postępująca formalizacja relacji na linii pracownik – organizacja - obywatel, wzmocnienie procedur i skostnienie, dynamicznych wcześniej, struktur. Profesor zastanawiał się również nad tym, czy uczenie się można traktować jak produkt i czy poddaje się ono mechanizmom rynkowym.
Po wypowiedziach panelistów głos oddany został publiczności. Pierwszy komentarz nawiązywał do wypowiedzi prof. Dutkiewicza. Autor komentarza ukazał organizację w szerszym systemie, który można zobrazować za pomocą trzech koncentrycznych kręgów. Wewnętrzny to właśnie organizacja, środkowy – system instytucjonalno-prawny i zewnętrzny – uwarunkowania kulturowe. W drugim komentarzu, wygłoszonym przez Jagodę Gajdzińską ze Stowarzyszenia Gier i Symulacji Rozwojowych, uwaga zebranych zwrócona została na możliwość wykorzystania gier decyzyjnych i symulacji jako efektywnego narzędzia zwiększającego możliwości organizacyjnego uczenia się.
W drugiej części debaty paneliści poproszeni zostali o wyrażenie swojego zdania na temat sposobów mierzenia efektów zastosowania procesu organizacyjnego uczenia się. Profesor Hryniewicz zaznaczył tutaj, że administracja publiczna jest narzędziem w rękach przywódców, służącym regulowaniu lub zaspokajaniu oczekiwań obywateli. Z tego też powodu winna ona bardziej efektywnie realizować taki właśnie cel swojego istnienia. Ponadto, prelegent zaproponował też inny sposób pomiaru skuteczności tak rozumianego samodoskonalenia: stopień wykorzystywania wniosków płynących z procesu uczenia się.
Dyrektor Pastwa na pytanie o kryterium "dobrej roboty" w administracji wskazał przede wszystkim na poczucie odpowiedzialności urzędników za powierzone im obowiązki. Dyrektor Więckiewicz z kolei w swojej wypowiedzi odniósł się do niemieckiego filozofa - M. Heideggera i jego koncepcji procesu "stawania się". Bycie członkiem organizacji nieustannie się uczącej dawać by miało poczucie satysfakcji z uczestnictwa w całym przedsięwzięciu. To z kolei byłoby możliwe jedynie w sytuacji, w której stwarzane są możliwości wykorzystywania poczynionych wcześniej obserwacji.
Dyrektor Zieliński odpowiadając na pytanie o mierniki przyznał, że nie znajduje na nie prostej odpowiedzi. Zaznaczył że często bardzo trudno jest znaleźć namacalne efekty pracy administracji publicznej. Dodatkowym utrudnieniem jest także mnogość perspektyw, z których dokonywać można oceny rezultatów tejże pracy.
Profesor Dutkiewicz, nawiązując do wcześniejszych słów Jana Pastwy, wskazał na zwiększenie świadomości współuczestniczenia urzędników jako na relatywnie trafne kryterium oceny skuteczności organizacyjnego uczenia się. Przywołał w tym miejscu angielski termin empowerment, będący bliskim, choć niedosłownym, odpowiednikiem polskiego "upodmiotowienia".
Po tej części dyskusji pojawiły się liczne komentarze ze strony zgromadzonej publiczności. Wskazywano m.in. na niewymienione przez prelegentów kryteria pomiaru efektywności zarządzania wiedzą. Padały w tym miejscu takie propozycje jak np. niepopełnianie tych samych błędów lub zdolność do poszerzania asortymentu narzędzi dostępnych dla rozwiązywania wciąż pojawiających się problemów publicznych. Padła także sugestia szerszego zastosowania benchmarkingu, a więc praktyki polegającej na porównywaniu się do instytucji wykonujących daną czynność najefektywniej.
W ostatniej części spotkania pani Jakubek-Lalik poprosiła dyskutantów o krótkie podsumowanie dyskusji. Wśród odpowiedzi dominował pogląd o konieczności zniuansowanego i zindywidualizowanego rozpatrywania wszelkich, choćby najlepszych praktyk organizacyjnego uczenia się.
Profesor Dutkiewicz podkreślił, że decyzja o wykorzystywaniu wiedzy do samodoskonalenia organów państwowych jest decyzją o wyraźnie politycznym charakterze. Dodał także swoją osobistą refleksję o - paradoksalnie - większej celowości szkolenia w tym zakresie urzędników średniego i niższego szczebla, zamiast koncentrowania się na przekonywaniu chwiejnych w swych przekonaniach elit.
Dyrektor Zieliński zakończył zaznaczając, że wszelkie zmiany w zarządzaniu wiedzą w polskiej administracji powinny być stopniowe. Zasugerował dalszą pracę nad poznaniem omawianego tematu, z uwzględnieniem ew. efektywności przytoczonych w książce dobrych praktyk.
Dyrektor Pastwa poinformował o nowej inicjatywie Krajowej Szkoły Administracji Publicznej. Uruchamiany w jej strukturze Ośrodek Rozwoju i Innowacji ma odpowiedzieć przynajmniej na część z poruszanych w trakcie dyskusji problemów sektora publicznego.
Profesor Hryniewicz zaapelował o zdroworozsądkowe podejście do zagadnienia. Poddał w wątpliwość pomysł jednego holistycznego rozwiązania wszelkich bolączek polskiej administracji w dziedzinie wykorzystania posiadanej wiedzy. Zamiast tego, zasugerował wprowadzanie punktowych innowacji, które w dłuższym okresie usprawnić mogą cały system. Zwrócił także uwagę na fakt, że istnieje potrzeba nie tylko wprowadzania nowych rozwiązań, ale także udoskonalania tych już istniejących.
Na koniec spotkania głos zabrał dr hab. Stanisław Mazur z krakowskiego Uniwersytetu Ekonomicznego. Mówił m.in. o tym, że organizacyjne uczenie się to proces będący sposobem istnienia, funkcjonowania danego podmiotu w stale zmieniającej się rzeczywistości. Z racji tego, każda organizacja znaleźć powinna swoją własną drogę zarządzania wiedzą, która nie będzie ani prymitywnym imitowaniem występujących gdzie indziej rozwiązań, ani ucieczką w sztywny gorset procedur.
Efektem spotkania było przede wszystkim wyczulenie zgromadzonych gości na problematykę zarządzania wiedzą i organizacyjnego uczenia się. Niewątpliwą wartością tego seminarium była możliwość poznania różnych punktów widzenia oraz różnych kontekstów w jakich zagadnienie to może być rozpatrywane. Ciekawe było również skonfrontowanie teorii z doświadczeniami długoletnich praktyków i rodzące się w toku tej konfrontacji wnioski.
Michał Giergoń, Wojciech Kaczor
Seminarium jest organizowane w ramach projektu Ministerstwa Uczące Się, współfinansowanego ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego - Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, więcej informacji: www.mus.edu.pl
